第二章 腾讯非变不可 腾讯为什么要变? 马化腾的回答是,为了防止腾讯出现“大公司病”,帮助公司从“大”变“小”,重新寻回以前的创新意识。 这是马化腾的心里话。在去年10月31日的TechCrunch Disrupt北京大会上,马化腾也做过类似的描述:“最关键的是未来能不能保持像小公司一样灵活,而不是公司越大越官僚,内部决策很慢,对用户新的需求反应很慢,这是我每天担心也希望向同事传达的。” 全民公敌的烦恼 腾讯是中国互联网史上的另类,集荣耀和非议于一身。它既是投资者眼中的明星公司,同时也是让业界头疼的恶魔,任何一种有创意的商业模式只要被它盯上,结局只有两种:被收购或死亡。而让一些互联网创业者极度愤怒的是,结局往往是后者。 一篇《狗日的腾讯》,刻画出了腾讯“全民公敌”的嘴脸——腾讯的模仿能力之强令业界谈它就色变:QQ模仿ICQ、TM模仿MSN、QQ游戏大厅模仿联众、QQ对战平台模仿浩方对战平台、QQ团队语音模仿UC Talk、腾讯拍拍模仿淘宝、QQ拼音输入法模仿搜狗输入法、QQ播客模仿土豆、超级旋风模仿迅雷、QQ交友中心模仿亚洲交友中心…… “腾讯什么时候可以停止抄袭?”“有什么业务是腾讯不做的吗?”越来越多的企业开始向腾讯发出质问。 腾讯并未因外界的指责而止步,直至“3Q大战”爆发。 “这么多年,我们一直在做产品,不知道自己已经在不知不觉间成长为企业的排头兵,却没有及时转换角色。我们发现,自己和外界的看法很不一致,”马化腾在“3Q大战”后表示,“这让我们注意到要改变做事的方式。” 此后,马化腾开始认真反思腾讯的商业模式,并努力作出改变。 2011年初,腾讯邀请数十位国内知名意见领袖、法学专家、行业专家等参与其系列论坛,听取社会各界的建议、忠告和批评,开展了10场“诊断腾讯”研讨会。据称,只要亲临现场,一场研讨会下来,马化腾就会在笔记本上密密麻麻写满笔记。 第一场“诊断腾讯”会议于2011年2月21日在三亚召开,主题是“敞开心扉,拥抱批评”。 此后的1个多月,腾讯紧锣密鼓地举办了其他9场“诊断会”。而成为受邀者的条件只有一个:必须能够放下包袱,向腾讯提出任何你可能想到的批评和建议。 在对外纳言的同时,腾讯还在内部员工中开展了自我批评,每个人都要对公司的所作所为进行思考,提出批评或建议。 而且,腾讯还对所有管理干部实行了新的考核办法——360度考核,希望他们能从多方面考虑问题。在外界看来,这是腾讯自创立以来第一次不再以自我为中心的反思行动。10场“诊断腾讯”活动下来,腾讯发现外界反映得最多的问题是“垄断、山寨和公司管理制度”。 沉思过后,2011年6月,在腾讯召开的“开放大会”上,马化腾顶着业界发出的抄袭、垄断的质疑声,提出了“关于开放的8个选择”,宣布腾讯将打造一个规模最大、最成功的开放平台,扶持所有合作伙伴“再造一个腾讯”,公开承诺不会什么业务都做,而是通过提供开放的平台与开发者合作互利,分享200亿元的市场空间。 业绩导向的羁绊 外表光鲜的腾讯,其实有着说不出的苦恼。 调整之前,腾讯内部的项目组特别多。据腾讯离职员工透露,公司内部每个项目小组都有一个负责人,而在这几个小组之上,还会有另一个级别高一点的负责人。这些级别不同的负责人其实就是一个个的节点,他们和他们身后的无数个平行团队,共同组成了腾讯蛛网般复杂的组织架构体系。 据介绍,由于涉及到绩效(KPI)考核,各开发团队进行的产品研发是保密的,不同业务线的高级管理人员不可能知晓其他业务线的产品规划,因此,整个公司内部最后可能出现多部门同时进行同一产品研发的现象。 并且,在KPI决定工资、奖金的刺激政策之下,大部分员工忘了何谓创新,什么产品能够速成就推什么,别人有什么好的、新的应用,负责人就立刻安排人去做,哪怕只是在别人的基础上做简单的改良创新。这样做的唯一目的就是在最短时间内有“新”产品摆在老板面前,完成KPI考核指标。没有一个腾讯员工能说得清楚公司到底有多少部门,有多少产品线,因为这是一个时刻在调整变化的数字。 一位曾参与某游戏研发的员工向《IT时代周刊》直言:“傻子才会去创新!如果做一个其他人都没尝试过的应用,万一失败、万一营收不佳……这不是关系个人收入的小事,而是直接关系到整个部门的年终奖金的事。谁愿意去冒险?” 在各自为政的前提下,部门之间为了利益而互相拆台的事屡有上演,复杂的组织架构也时常让外界感到困惑。比如,过去,腾讯电商部门归B2线管理,财付通属于B0线,两条线分属不同的领导。在运营过程中,如果电商部门向卖家收取保证金,付款得通过财付通。但如果商家决定关闭在腾讯上开的店面,则要去和财付通沟通。更麻烦的是,电商和财付通都有自己的客服,而他们的服务范围仅限在本部门的业务范围。 对于内部的资源重复浪费和恶性竞争,马化腾曾想办法进行解决。腾讯总经理办公室为方便高层了解公司产品计划和内部人员思想动态,曾专门设立了一个接待日。参与人员由公司人力部门随机抽取,他们将与一年都难得见到的马化腾或张志东、陈一丹等公司高层共进午餐,一起探讨腾讯面临的问题。这样做的本意是,激励公司的优秀员工,并鼓励大家主动为公司建言献策。但出乎意料的是,这种奖励政策在实施过程中完全走样。 一位曾被抽中与小马哥共进午餐的员工回忆说,“被抽中后,不但我紧张得不行,我的头头更是紧张,生怕我说出什么不好的事,影响他的升迁。”在多重顾虑下,一次本该良性互动的午餐交流沦为一种形式,大家走走过场。 在这位享受过这一殊荣的员工看来,稍不留意,自己反映的问题就可能把某位上级领导捎带进去。因为,在他通往马化腾的“天梯”途中,可能有12个级别不同的管理人员。而无论是谁,他都开罪不起。 言路的闭塞,更凸显出马化腾改革的必要性和紧迫性。 大企业病 马化腾曾自嘲“我没有李彦宏帅,也没有马云那么会讲”。但外表儒雅的他一样让无数对手担心,甚至连从不认输的马云也公开承认:“QQ的确很厉害,它的攻击永远是悄悄的。”但现在,腾讯遭到了攻击,发起攻击的是它自己。投资人薛蛮子认为:“腾讯目前最大的挑战,不是来自外部,而是来自内部,即怎么统一2万多名员工的思想,让他们认识到该干什么。最大的敌人是自己。” 2012年4月10日下午4时,马化腾发出的一封800字的邮件让腾讯2万多名员工颇感沉重:“公司越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人:大企业病。去年,面对市场的迅速变化,我们打了很多针对性的外部战役;今年,我们要腾出精力,苦练内功,核心就是解决企业运营效率问题。” 马化腾是开发人员出身,行事低调的他一直让外界以为他更胜任产品经理的角色,对于管理并不在行。而坊间也一直流传腾讯内部存在帮派之争,内耗严重的说法。 有媒体报道称,腾讯内部帮派分为本土帮、华为帮和港台帮。本土帮主要是指和马化腾一起创业的“五虎将”——马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹和曾李青。现在,除了曾李青头顶“腾讯终身荣誉顾问”的帽子却转行当投资人外,张志东、许晨晔、陈一丹仍在腾讯担任要职。 华为帮是指腾讯在2005年的高速发展中,从华为公司招聘而来的一批人员。而港台帮是指腾讯从香港和台湾招聘而来的一批精英,他们的思维习惯几乎已被西化。 上述说法未得到腾讯官方认可,但不管帮派之说是否存在,它也许对马化腾带来不了多大的危害,因为无论哪个帮派都必须得到小马哥的支持才能压住另一方。真正让企鹅帝国掌门人担心的是,曾为腾讯带来无数荣耀的老员工如今不思进取。 2004年上市后,腾讯公司内部立刻诞生了一批怀揣公司股票的富翁。现在,富裕后的员工正在成为阻挡腾讯前行的障碍。为此,马化腾在公司内部大会上多次点名批评老员工,认为他们“躺在功劳簿上等退休,毫无创新之气”。 有意思的是,这样的现象在同患大企业病的阿里巴巴内部同样盛行。手握阿里巴巴股票、拿着高薪的淘宝员工,已经丧失了对马云树立的阿里巴巴价值观的尊崇,他们躺在前人栽种的大树的树荫下,打发日子般地享受着马云提供的各种福利。 对于这样的现象,和腾讯比邻而居的华为的创始人任正非就感触颇深。在他看来,一个人在企业待的时间久了,随着收益的增加和地位的稳固,会成为一个不再运动的固体。也许正是有此感觉,任正非经常“搞运动”,逼迫员工自主创新。 现在,马化腾也意识到,当公司扩张到一定程度时,就需要从“大”变“小”,重塑小公司的创业特质。
% K5 t+ @9 \1 v$ w: ] |